Migros Ticino: «Ci siamo mossi in anticipo, adeguandoci ai cambiamenti»

Lo snellimento della struttura del Gruppo Migros a livello nazionale è stata annunciata un anno fa. Nel frattempo alcuni marchi storici come Hotelplan e melectronics o i più recenti SportX e micasa sono stati ceduti in parte o integralmente. Abbiamo parlato con Mattia Keller, direttore di Migros Ticino, degli effetti che questa riorganizzazione avrà sul territorio.

A che punto è l’implementazione in Ticino della strategia di ristrutturazione di Migros, tra la creazione di Migros Supermercati SA e la vendita di alcuni negozi specializzati?
«Ciò che oggi si vede pubblicamente è la logica conseguenza della strategia, che in verità non riguarda solo i negozi specializzati. Con la creazione della società Migros Supermercati SA, il focus dell’attività si è concentrato sui supermercati, appunto, ma abbiamo fatto ordine nelle attività di Migros che erano una "distrazione costosa". Devo dire che Migros è sempre stata un po’ restia a “tirare una riga” sopra le attività non redditizie, nonostante il fondatore Duttweiler fosse uno che si avventurava spesso in nuove iniziative - aveva pure provato a entrare nel settore dei tassì - ma poi, se non funzionavano, le abbandonava e passava ad altro. Tornando al ridimensionamento dei mercati specializzati, posso affermare che in Ticino siamo già a buon punto. Abbiamo lavorato d’anticipo, già dal 2022. Per esempio, riguardo il Do it+Garden Migros di Agno che sarà sostituito da maggio con una filiale OBI. Se non ci fossimo mossi per tempo come Migros Ticino, ora lo spazio sarebbe rimasto vuoto e avremmo dovuto probabilmente licenziare delle persone. All’OBI di Agno saranno impiegati 35 dipendenti, ovvero 27 in più di oggi. Non abbiamo peggiorato l’occupazione».

La nuova strategia verrà attuata e percepita dai clienti solo attraverso prezzi più bassi?
«Internamente a Migros diciamo che nella società di oggi si vive in modo diverso, si lavora in modo diverso - più flessibili -, si è un po’ più poveri - il potere d’acquisto è più basso - e anche un po’ più vecchi. Sembrano cose banali, ma è l’evoluzione che stiamo vivendo da diverso tempo. Il mondo si muove rapidamente e ciò che per il cliente andava bene ieri, domani forse non lo sarà. E questo ha un impatto sulle abitudini di acquisto. Per esempio, al netto di tutte le spese “obbligatorie” (sanità, affitto, imposte ecc.) il denaro disponibile per gli acquisti è sempre meno. Il cuore della strategia di Migros è, come detto, il “supermercato” che non significa solo logistica ma è un processo di supporto. La strategia di Migros, che si fonda su cinque pilastri, mira piuttosto a realizzare l’eccellenza operativa, il giusto prezzo, la rete di vendita/capillarità, l’espansione e la regionalità. Il secondo è stato il più facile da realizzare - i cartellini gialli “prezzo basso” su molte merci sta funzionando bene e i volumi sono in aumento - ma anche molto caro, perché viene finanziato con il nostro margine. Ma si voleva dare un segnale forte che la Migros si è messa “in movimento”. Sugli altri pilastri ci stiamo muovendo bene e siamo a buon punto, ma è più difficile. Penso soprattutto all’espansione e alla rete di vendita. In Ticino la popolazione non aumenta e c’è un problema di massa critica, che è al limite. Inoltre, scarseggiano gli spazi liberi per nuove filiali, per non parlare dell’elevatissima densità di supermercati per abitanti, che è la più alta in Europa. Ciononostante, nel 2022 abbiamo deciso di investire ben 106 milioni nei prossimi tre anni per ammodernare i punti vendita. Il vantaggio di Migros Supermercati SA è che si sposa perfettamente con la strategia di Migros Ticino decisa tre anni fa. Alla fine, otterremo per il cliente dei prezzi tendenzialmente più vantaggiosi e una migliore qualità, andando anche a rivedere intere gamme di prodotti che non soddisfano più questo criterio e densificando la rete, per esempio con i negozi di prossimità su licenza VOI Migros Partner laddove non riusciamo a essere presenti direttamente. Ne verrà aperto uno il 13 maggio a Sorengo. A Bioggio invece apriremo alla fine dell’estate un nuovo punto di vendita. In quella zona è prevista una fermata del futuro collegamento tram-treno dal Malcantone verso Lugano».

Come potrà beneficiare il socio-consumatore di Migros Ticino della riorganizzazione?
«Innanzitutto, ne beneficerà la Cooperativa stessa, dato che buona parte dei mercati specializzati erano in deficit e ora stiamo riducendo o fermando “l’emorragia”. Per i clienti è chiaro che ci sarà, almeno a livello “visivo” (marchi), un po’ meno offerta. Ma la vera sfida adesso è trovare nuovi “inquilini” negli spazi degli ex mercati specializzati e soprattutto contenuti nuovi o sostitutivi per i nostri clienti al fine di mantenere l’attrattiva ma sempre nell’ottica della strategia di base del Gruppo, ovvero di rafforzare i supermercati. Il caso di micasa è l’ideale: con la soluzione del management buyout restano il marchio e i punti vendita e, quindi, l’offerta per i clienti, nonché gli impieghi».

I prodotti regionali e i legami con i produttori locali rimarranno anche dopo la razionalizzazione della logistica di Migros Supermercati SA?
«Il mandato di Migros Supermercati SA è chiaro: la regionalità è prioritaria e un elemento di differenziazione. Significa stare a contatto con il cliente, ma anche con i fornitori locali. Come Cooperativa regionale è nostra responsabilità gestire le filiali e orientarci sulla prossimità».

È vero che Migros si è affidato ai consulenti McKinsey per definire la sua nuova strategia? Questi esperti capiscono la particolarità di Migros?
«Personalmente non ho mai avuto a che fare con loro. A gennaio 2022 i dieci direttori regionali si sono riuniti a Lucerna e hanno deciso di prendere in mano il proprio futuro, di fare “in casa” perché eravamo d’accordo che cedere tutto a società come McKinsey significava perdere il proprio know how. So che sono stati interpellati per fornire dei confronti di mercato (benchmark), ma nulla di più oltre a questo. La creazione di Migros Supermercati SA è stata un’iniziativa dei direttori regionali».

Come si chiuderà l’esercizio 2024? E per quest’anno dobbiamo aspettarci dei licenziamenti?
«I conti relativi all’anno scorso verranno pubblicati nel corso del mese di maggio. Posso già anticipare che sarà tinto di rosso, profondo. Questo per via soprattutto degli ammortamenti causati dalla dismissione dei mercati specializzati: anche se abbiamo potuto vendere alcune attività o trovare subentranti per gli spazi diventati liberi, come cooperativa regionale dobbiamo accollarci tutti gli ammortamenti dei costi gestionali. Per capirci, la OBI che rileva un punto vendita Do it + Garden Migros non compera l’inventario, né il sistema gestionale. Riguardo gli impieghi, per ora non prevediamo licenziamenti ma il rischio c’è sempre e non mi sento di escluderli. Finora siamo stati però capaci di ricollocare il personale in esubero, se non addirittura a incrementarlo. Penso per esempio ad ACTIVE FITNESS, che dopo il centro di Riazzino aperto lo scorso 14 febbraio, aprirà due nuove strutture che impiegheranno una trentina di dipendenti, ma anche alla nuova filiale Migros di Bioggio».

Quanto pesa il turismo degli acquisti, così come la concorrenza degli hard discounter?
«Il turismo degli acquisti pesa, certamente. C’è un problema di potere d’acquisto, che in altre aree di frontiera, per esempio Basilea, è meno importante. E poi c’è il problema della parità di condizioni. In Italia ci sono meno “freni” al consumo: da una parte c’è più libertà per i negozi di restare aperti nei giorni festivi e, dall’altra, c’è la facoltà (e facilità) di poter dedurre l’IVA e non doverla oltretutto pagare in Svizzera entro il limite dei 150 franchi. E a seguito dell’abbassamento di questa soglia in Italia (70 euro per il tax free, ndr) si è subito notata una netta impennata degli acquisti oltre frontiera. Si opera in un regime distorsivo della concorrenza. Riguardo gli hard discounter dico che il problema non sta lì perché operano in un regime di concorrenza con regole analoghe alle nostre».

Il sistema dei «due livelli» gestionali, tra le cooperative regionali e la Federazione delle cooperative Migros, è superato?
«Con i miei nove colleghi direttori delle rispettive cooperative regionali ci siamo accorti che la Migros doveva evolversi e soprattutto “muoversi”. Abbiamo quindi lavorato al nostro interno, come una squadra, per mettere in movimento Migros e cambiarla. Ma senza ridurre o eliminare la dimensione regionale. La regionalità, lo ripeto, è parte fondamentale della strategia di Migros Supermercati SA, ora più che mai direi. Certo, il sistema dei due livelli è stato anche fonte di inefficienze, l’approccio di questa nuova generazione di dirigenti regionali è cambiato e con la creazione di Migros Supermercati SA vogliamo perseguire una “via di mezzo” tra cooperativa unica e quella decentralizzata. Forse ci sono stati degli errori in passato, ma non posso giudicarli perché mi hanno preceduto, ma so che con questo nuovo assetto si ridurranno. Vorrei ricordare come in Ticino produciamo un indotto, calcolato nel contesto di uno studio della Supsi, di circa 180 milioni di franchi l’anno e diamo impiego a oltre 1.200 persone (poco più di mille ETP), di cui il 91% residente nel cantone. Aggiungiamo anche il famoso “Percento culturale Migros”, ovvero quello 0,5% del fatturato annuale che per statuto viene destinato alle attività culturali e formative (Scuola Club Migros). Infine, ci tengo a sottolinearlo, i dirigenti Migros non ricevono alcuna forma di bonus o gratifica finanziaria, aspetto piuttosto raro fra le aziende private».